Wie Sie Ihre Produktivität bei der Personalplanung und im Controlling innerhalb weniger Tage verdoppeln können!

Das Personalcontrolling ist eine Spezialisierung des zentralen unternehmensweiten Control- lings. Es unterscheidet sich vom allgemeinen Controlling durch die Spezialisierung seiner Auf- gaben wie Steuerung und Koordination der Informationsflüsse im Personalbereich.

Der Vorbereitung von personalrelevanten Entscheidungen durch die Analyse der gegebenen Informationen von und über die Mitarbeiter und Kontrolle der Durchführung der Entschei- dungen, die der Personalcontroller zur Unterstützung des Personalmanagements kommt dabei besondere Bedeutung zu. Das primäre Betrachtungsobjekt des Personalcontrollings ist die Belegschaft des Unternehmens. Typischerweise stehen dabei nicht einzelne Mitarbeiter, son- dern immer Mitarbeitergruppen oder die Gesamtheit der Beschäftigten im Fokus.

Typische Betätigungsfelder sind:

   Mitarbeiterzahlen

   Kostenstrukturen

   Personalplanung

   Personal Risikomanagement

   Kennzahlenermittlung

   Bildungsbedarfsanalyse

   Erhebung von Stimmungsbildern wie bspw. Messung von
        Mitarbeiterzufriedenheit, Führungskompetenz etc.

   Organisationseinheiten und Kostenplanung

   Planstellen

Die Instrumente des Personalcontrollings erlauben eine Zukunftsbetrachtung mit Hilfe von Vor- ausschau- und Prognosedaten. Die Genauigkeit dieser Vorhersagen ist abhängig von der Quali- tät der Ausgangsdaten, von der Eintrittswahrscheinlichkeit der zukünftigen Daten und vom zeit- lichen Horizont der Vorhersage.

Bedarfsorientierung: Personalcontrolling soll nach Möglichkeit nur Informationen be- reitstellen, die dem Informationsbedarf der genannten Kunden entsprechen.
 

Die Gestaltungsfragen müssten also lauten: Welche Informationen werden von den Inte- ressenten benötigt?
 

Oder von den Informationen her gefragt: Wer benötigt diese Information in welcher Form, welcher Verdichtung, welcher Häufigkeit usw.?
 

Flexibilität: Da sich der Informationsbedarf mit der Zeit ändern kann, muss auch das Per- sonalcontrolling hinreichend flexibel gestaltet sein, um solchen Veränderungen gerecht zu werden. Die systematische Aufbereitung und Analyse von Gesundheitsdaten war bei- spielsweise vor wenigen Jahren noch eine exotische Disziplin, heute wird sie auch im Mittelstand immer mehr zum Muss für jedes Unternehmen.
 

Entscheidungsrelevanz: Personalcontrolling soll sich nach Möglichkeit auf solche Daten und Instrumente konzentrieren, mit denen Entscheidungsträger schnellere, bessere und besser begründbare bzw. kommunizierbare Entscheidungen treffen können. Wenn diese Form der Unterstützung geleistet werden kann, ist die Frage nach dem Nutzen des Personalcontrollings aus Sicht aller Beteiligten schnell und positiv beantwortet.
 

Aktualität: Das Personalcontrolling sollte nach Möglichkeit mit aktuellen Daten arbeiten, wobei die Aktualität keinen Selbstzweck darstellt, sondern eher der Entscheidungsrelevanz zuzuordnen ist.
 

Die Informationen sollen so aktuell sein, dass sie für Managementscheidungen relevant sind. Die tagesaktuelle Darstellung von Informationen in jedem Moment und an jeder Stelle muss damit nicht angestrebt werden.
  

In dezentral aufgestellten Unternehmen mit hoher Bereichsautonomie fällt es bekanntlich auch bei guter IT-Unterstützung schwer, Daten zum Mitarbeiterbestand oder zu den Per- sonalkosten tagesaktuell anzugeben und in der Regel schadet das ja auch nicht. Zudem sind Personalkostenangaben aufgrund der häufig notwendigen Rückrechnungen nun ein- mal veränderliche Größen, so dass der Anspruch auf Verwendung tagesaktueller Daten zu eher schädlichen  Auswirkungen führen kann.
 

Systematik: Personalcontrolling funktioniert besonders gut, wenn sinnvolle Vergleiche   ermöglicht werden: Dies gilt erstens bezogen auf den Unternehmensbereichs- oder Ab- teilungsvergleich: hier ist es wichtig, dass alle betroffenen Bereiche mit den gleichen bzw. vergleichbaren Werkzeugen und Definitionen arbeiten.
 

Zweitens bezieht sich Systematik auf den Vergleich unterschiedlicher Zeitpunkte.
 

Hier ist schlicht zu fordern, dass die Personalcontrolling-Tools wie Zufriedenheitsbefra- gung oder Gesundheitsanalyse keine Eintagsfliegen bleiben, sondern periodisch und systematisch durchgeführt werden, um Entwicklungen zu beleuchten und somit Gefahren und Defizite, aber auch Stärken und Erfolge aufzuzeigen.
 

Zukunftsorientierung: Personalcontrolling, das im beschriebenen Sinn Managementent- scheidungen unterstützt, darf nicht nur wie eine spezielle Buchführung die vergangen- heitsorientiert arbeitet.
 

Es müssen auch zukunftsbezogene Informationen (Prognosen, Trendberechnungen,
Simulationen) verfügbar und darstellbar sein.

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Vor der Einführung sollte in jedem Fall überlegt werden, ob und wie diese Qualitätsmerkmale durch das zu konstruierende Personalcontrolling-System erfüllt werden können:

 

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